业务与团队
所有经理的活动都可以分为两个层面，那就是业务层面和人员层面。
管理者为了完成企业交给他的使命，必须承担相应的责任。
而企业的使命就是将更优质的产品或服务以更低的价格提供给消费者。
它也构成了管理者工作的业务层面，提高业绩令更多的客户感到满意。
管理者工作的另一个层面是人员层面。
它要求每一位领导者都要想方设法赢得下属对自己的信任，激发他们的工作积极性，并对他们进行思想观念上的改造，最终创出一个生机勃勃的工作环境。
作为一名经理，其职责就是：
在业务方面提高业绩，在人员方面提高下属的工作积极性，最大限度发掘他们的潜力。
可以说，这两方面的工作应该是并驾齐驱且相辅相成的。
比如说，一次偶然的机会在业务上获得了成功会一下子给原本面临困境的部门带来自信与活力，鼓舞部门员工的士气。
这样的例子可以说是举不胜举。
另一方面，经理通过对本部门员工的培养，抑或通过改革使得部门风气焕然一新，从而使业绩大幅提高的事例也比比皆是。
总而言之，业务和人员两个层面对于经理来说，是相互作用相互影响的，二者是不可分割的有机整体。
如果处理好它们之间的关系，公司就会像上述例子中那样蒸蒸日上。
反之，公司就有可能陷入困境。
维持与改革
经理的职能还可以从另一个角度分为两个方面，那就是"维持"职能和"改革"职能。
这里所谓的"维持职能"是指，在业务方面依照业绩目标井然有序地开展工作；在人员方面，尽量保持一种能够让下属们安心工作的良好工作环境，与此同时应努力避免人才流失，让下属体会到工作的成就感。
而"改革职能"是指，在业务方面提出新的设想和方案，对自身负责的业务进行改革，使部门产生新的效益；在人员方面则要努力改变部门内部成员的思想观念和工作方法，或是通过对核心成员进行有效的指导和培养等措施来改变现有人才结构。
之所以需要将管理者的职能分成维持和改革两个方面来认识，是因为我们生活在一个经营环境每时每刻都在剧烈变化的时代，而且这种变化的趋势在未来一段时间内还会持续下去。
顾客的变化、技术的革新、国际形势的诸多变化以及内部员工要求的变化等等，这些越来越多的不确定因素要求企业必须不停地进行经营理念、战略、组织结构和运作方式上的调整，而这种调整就是我们所说的改革。
话虽如此，在这样一个多变的大环境中，"维持"职能的重要性丝毫没有降低。
最近在企业经营环节中管理者因不擅长发挥维持职能而引起巨大社会问题，使企业面临倒闭破产或给公司经营带来沉重打击的事例时有发生。
此外，维持工作也可以说是企业改革的重要基础。
如果在维持职能发挥得尚不充分的情况下进行改革，很容易引发混乱，改革多数也会以失败告终。
在工作目标不明确，或无人遵守规章制度的混乱状态下，无论何种改革都无法顺利进行下去。
因此可以说，切实履行维持职能是顺利实施改革职能的前提条件。
如果下属的维持职能尚不到位，那么对于经理来说，在实施改革之前首先将这方面的基础打牢是非常有必要的。
我认为，对于经理来说，维持职能和改革职能是两种不同性质的职能，应该分别从两个方面去认识和把握它们。
并且在履行这两种职能时，管理者们必须灵活地转化思想观念并采取多变的工作方法。
经理的职能模式
业务层面的职能可以分为业务管理和业务改革这两个方面。
业务管理简而言之就是对日常业务进行适当的管理，避免出现差错或漏洞。
主要包括：制定工作标准，并按照这一标准监督工作的实施情况、处理突发事件、促进下属主动提高自己业务水平、处理当前最需要解决的问题以及集中精力去完成制定的计划或目标等方面的内容。
总之，年度计划层次上的业务运营计划和监督管理都可以看作是业务管理职能。
与此相反，业务改革则是用不同于从前的理念和方法来改革部门业务，通过这种改革产生新的效益。
其内容包括设定改革课题、确立新方案、开展说服工作、进行改革准备、实施改革方案以及总结评价等部分。
改革首先要从根本上改变业务理念和调整工作方法。
在这一点上，它与管理者对下属进行指导的"改善"工作性质是截然相反的，是更深层次的变革。
因此，改革所需要的时间一般不是以"一年度"为计算单位的，因为很多深层次的根本性改革往往需要数年有时甚至十年以上的时间才能完成。
在人员方面，管理者的职能可以分为人员管理和人员改革两个方面。
人员管理就是指经常与部门内员工进行充分交流，了解下属的想法和困难，予以必要的指导和帮助，并通过管理防止产生纠纷，从而创造出一个良好的环境，使每一位员工都能安安心心地工作。
当然这其中还包括防止人才外流方面的工作。
人员改革主要是改革部门内的机构作风，也就是我们通常所说的思想观念和工作习惯，此外还包括大幅度提高他们的士气、提高员工对工作任务的执行能力、提升整体知识水平以及改变人才结构等。
换句话说，在人员结构、知识、观念方面打破以往传统的认识，促使下属能有更好的表现，就是我们所说的人员改革。
人员管理是一项日常性的短期工作，而人员改革则要从根本上改变下属的思想观念和工作方式，是一种长期的工作。
经理应以改革职能为重点
那么对于维持和改革这两种职能，在经营者和各级管理者中，应该怎样进行分工呢？
一般而言，越是离第一线近的管理者和监督者，其与日常工作相关的维持职能方面的活动所占的比重就越大。
相反，越是地位较高的管理层，其在改革职能方面的活动所占的比例越大，而在对维持职能活动方面的投入会越少。
实践证明，这样的分工形式也恰恰能让所有阶层的人最有效地发挥自己的能力。
如果一方面经理们每天都拘泥于日常事物等局部问题而置公司发展大局于不顾，另一方面一线人员却讨论起整个公司将来的发展战略不去维持日常的工作生产，那恐怕也过不了多久这家公司就要倒闭了。
因此与主管相比，经理的主要任务应该是在改革职能上，只要看看他在任期内对部门内部做出了怎样的改革以及成效如何这就可以判断一个经理是否称职。
日常业务的维持管理应由主管负责，经理如果总是与主管在一起，每天埋头于日常业务的维持工作而忽略了推进这个部门内部营销方式或思想观念、工作作风方面的改革，那他就不是一个合格的经理。
当然，经理有责任对其手下几位主管的日常业务予以恰当的指导。
经理在新上任时首先要考核他们的工作水平。
如果在工作中发现了什么问题，要立即采取必要的补救措施。此外还应该在平时对主管的工作予以充分的关注。
经理是部门的改革者和创新者，不仅仅在业务方面，还要对部门内作风和人员方面进行改革。
具体地说，事业经理以他负责的整个事业部门为单位负责两个层面的改革，各业务部门经理或总公司部门经理则应以各自负责的部门为单位承担两个层面的改革任务。
各业务部门经理的工作重点是所负责部门内部的改革，而总公司各部门经理则应该在其主管部门内部进行改革的同时，还应该根据人事、技术等自己管辖的职能单位的长期战略，组织推进整个公司的改革。